Solid Utvikling

Om lederrollen og livet

Fri, 21 Nov 2025 14:41:58 GMT

I denne episoden deler Per og jeg erfaringer fra perioder i livet som virkelig setter oss på prøve – som sorg, personlige kriser og belastninger som må håndteres parallelt med jobb og lederansvar.

Vi snakker om hva som kan oppleves som krevende og forsøker å gi innspill til hvordan både ledere og medarbeidere kan navigere i krevende situasjoner på en måte som ivaretar både egne behov og rollen man står i.

Om psykologisk trygghet

Mon, 17 Nov 2025 08:42:30 GMT

Psykolog Per Nørbech og tidligere verdensmester Susann Goksør Bjerkrheim snakker om hva som skal til for å bygge psykologisk trygghet – og hvorfor den er avgjørende for læring, prestasjon og godt samarbeid.

Om effektive ledergrupper

Mon, 17 Nov 2025 08:40:02 GMT

I denne episoden utforsker vi hvordan du kan skape og lede effektive ledergrupper, og hvilke vanlige utfordringer som ofte kan oppstå i gruppene. Vi deler gode løsninger og konkrete tips for å styrke samarbeidet og prestasjonen i gruppen. Bli med oss på jakt etter innsikt som kan øke måloppnåelsen og styrke relasjonene i ledergruppen din.

Om ledelse og Utvikling

Mon, 17 Nov 2025 08:33:01 GMT

Velkommen til første episode av psykologen og verdensmesteren, hvor du blir litt kjent med oss og hensikten med podkasten vår. I dag byr vi på refleksjoner og innspill rundt det viktige spørsmålet: Hva er egentlig god ledelse? Bli med oss på vår samtale om hva som kjennetegner lederskap som skaper gode resultater, tilfredse medarbeidere og fornøyde kunder. La oss starte reisen mot å forstå og utvikle god ledelse sammen!

"Farmen" - En annerledes og lærerik sommer!

Tue, 27 Aug 2024 17:05:56 GMT

Denne sommeren fikk jeg en sjelden mulighet til å teste meg selv på alle mulige måter da jeg deltok på "Farmen kjendis". Sammen med 11 kjente fjes ble jeg sendt til Fredheim Gård på Monsøya i Søgne, der vi i seks uker skulle drive gården som de gjorde for 100 år siden. Lite mat, hardt fysisk arbeid og mange forskjellige personligheter gjorde dette til en skikkelig utfordring.

Som team- og lederutvikler var det utrolig spennende å se hvordan teoriene spiller seg ut i praksis under ganske så krevende forhold. Hvordan skaper man et godt team når ressursene er knappe og folk har vidt forskjellige grunner for å være der? Hvordan motiverer man andre når man selv er sulten og sliten? Og hvordan skal man gi og motta tilbakemeldinger når tålmodigheten er frynsete og overskuddet på bunn.

Forskning viser at teamarbeid under press krever god kommunikasjon, tillit og evnen til å håndtere stress. Det ble ekstra tydelig her. Vi måtte raskt bygge relasjoner og finne ut hvordan vi kunne jobbe sammen, selv om vi alle hadde ulike perspektiver, mål og motivasjon. Det å balansere mellom å ta styring og være en del av teamet var også en utfordring, man kan jo si at vi var en gjeng med sterke meninger og ulike behov.

Lange arbeidsdager med hardt fysisk arbeid og tidvis lite mat – påvirket oss også. Det er lett å bli irritabel og miste fokus når kroppen er sår og energien lav. Da ble det ekstra krevende å gi og motta tilbakemeldinger på en konstruktiv måte. Når man er sliten, kan selv den minste kritikk føles tyngre enn vanlig. Det ble viktig å finne en balanse mellom ærlighet og omtanke, og sikre at tilbakemeldinger ble gitt på en måte som hjalp oss fremover, i stedet for å skape frustrasjon. Dette er jo noe av det jeg virkelig brenner for i mitt arbeid i Solid Utvikling, og her fikk jeg virkelig testet ut praksis. Hvor godt jeg lyktes gjenstår jo å se...

Disse ukene lærte meg mye om meg selv i møte med andre. Hvordan jeg håndterer oppgave- og relasjonsfokus når jeg blir sliten og hvordan en gruppe mennesker kan fungere under press. For ledere og team i næringslivet er det mange paralleller å trekke. Det handler om å holde fokus, støtte hverandre, og jobbe sammen mot felles mål, selv når omstendighetene er utfordrende.

Så blir det spennende å se hvordan dette ser ut når det kommer på TV2 i januar. Jeg grugleder meg og tenker det nok kommer overraskelser av alle slag...

Forfatter: Susann Goksør Bjerkrheim

Er du en tydelig leder?

GeirLasse@solidutvikling.no (Geir Andresen) — Tue, 27 Aug 2024 16:35:05 GMT

Forskning viser at hele 20% av arbeidstagere i Norge utsettes for unnvikende ledelse og at effektene av dette er destruktive både for organisasjonen og enkeltindivider. Tydelig ledelse trekkes gjerne frem som en konstruktiv motsats til unnvikende ledelse ( Laissez-faire ledelse ).

De sentrale elementene i tydelig ledelse refererer til lederens evne til å sette tydelige mål, kommunisere klare forventninger til sine medarbeidere, være tett på i hverdagen og gi spesifikke og konstruktive tilbakemeldinger. Tydelig ledelse innebærer også at ledere kommuniserer effektivt og overbevisende samt skaper forståelse og eierskap til organisasjonens visjon og strategi.

La oss se litt nærmere på disse ulike elementene.

I. Kommuniser og fokuser på mål

o Målene skal være tydelige og spesifikk, samt være oppnåelige, ambisiøse og tidsavklarte

o For at målene skal gi mening må du som leder forklar hvordan den enkeltes bidrag vil bidra til å måloppnåelse.

o Skap eierskap til målene gjennom riktig involveringsnivå. Eierskap kommer ofte som et resultat av at medarbeidere opplever at de blir lyttet til

o Du må gi kontekst og bakgrunn som forklarer Hvorfor dette målet er viktig for organisasjonen nå

II. Vær tydelig på forventninger

o Vær tydelig på både spesifikke mål, arbeidsoppgaver, ansvarsområder og forventet atferd.

o Knytt forventningene til organisasjonens og teamets mål

o Sjekk ut om kompetanse og motivasjon er tilstede

o Hvis ikke, gjør noe med det!

III. Vær tett på i hverdagen

o Ha hyppige individuelle samtaler

o Gjør deg tilgjengelig for samtaler

o Vis interesse for medarbeiders liv, trivsel og utvikling

o Bygg relasjoner

IV. Gi og ta imot tilbakemeldinger

o Bygg gruppe psykologisk trygghet i teamet gjennom å skape en god tilbakemeldingskultur

o Gi tydelige og konstruktive tilbakemeldinger i tråd med den såkalte SAE-modellen (Situasjon-Atferd-Effekt)

o Vær mottakelig for tilbakemeldinger og vær oppmerksom på at du må befinne deg i utviklingsfasen i «feedbacktrappen»

o Øk tilbakemeldingsferdighetene til medarbeiderne dine gjennom systematisk trening på tilbakemeldinger

V. Kommuniser effektivt

o Henvis alltid til målet med en beslutning.

o Benytt direkte tale uten bruk av modererende ord

o Sørg for å ha god blikkontakt med din samtalepartner og benytt et overbevisende kroppsspråk

o Bruk tid på å sikre felles forståelse av en beslutning

De viktigste effektene av tydelig ledelse er høyere prestasjoner grunnet redusert usikkerhet og forvirring, høyere nivåer av jobbtilfredshet og lojalitet til arbeidsgiver og redusert stress og utbrenthet. Forskningen viser også at kvaliteten på beslutninger i organisasjonen øker og at arbeidsmiljøet blir bedre.

Der tydelig ledelse ikke tilpasses kontekst kan uheldige effekter som mikrostyring og manglende fleksibilitet føre til redusert medarbeiderengasjement, motstand mot endring og redusert psykologisk trygghet. For å unngå dette er det av avgjørende betydning at leder integrerer sentrale trekk fra den nordiske ledelsesmodellen i sin rolleutøvelse.

Spesielt blir det viktig å fremme autonomi, oppmuntre til dialog, bygge sterke relasjoner preget av gjensidig tillit til medarbeidere, samt å tilpasse sin kommunikasjon til ulike situasjoner og ikke minst til ulike medarbeidere.

Det er forøvrig interessant å se at forskning utført av Wong og Bertzen i 2021 konkluderer med at høy grad av tydelig ledelse i fjernarbeidssituasjoner kompenserer for mangelen på fysisk nærvær og bidrar positivt til ansattes trivsel.

Den konkrete lederatferden som ligge til grunn for utøvelse av tydelig ledelse er trenbar. I Solid Utvikling har vi bred erfaring med å trene ledere på tydelig ledelse og har hatt gleden av å bli kjent med de positive effektene dette har gitt både for organisasjoner, ledere og medarbeidere.

Per André Nørbech,

Psykolog og Partner - Solid Utvikling AS

Blended learning

oscar@oase.io (Oscar Eikeland) — Mon, 26 Aug 2024 13:38:08 GMT

Blended Learning:
En effektiv tilnærming til kompetanseutvikling

Blended learning , eller blandet læring, har blitt en populær metode for kompetanseutvikling i både offentlig og privat sektor. Denne tilnærmingen kombinerer flere læringsmetoder og plattformer, og gir en helhetlig og fleksibel måte å utvikle kompetanse på.

Gjennom en kombinasjon av kurs, workshops, øvelser og digital oppfølging, kan organisasjoner tilpasse læringen til både individuelle og gruppers behov. Selv om blended learning ikke er nytt, har det fått økt oppmerksomhet de siste årene, spesielt etter pandemien, som krevde digital kompetanseutvikling i mange virksomheter.

Bedre læringsutbytte

Mye forskning støtter at blended learning ofte gir bedre resultater enn tradisjonelle fysiske kurs. Deltakere som kombinerer nettbasert læring med ansikt-til-ansikt-undervisning, oppnår ofte høyere læringsutbytte. Dette skyldes at flere læringsmetoder er integrert, noe som forbedrer både læringsopplevelsen og resultatene. Studier viser også at blended learning kan øke engasjement og motivasjon, som igjen gir dypere læring og bedre langtidseffekter.

I følge Brinkerhoff Evaluation Institute har tradisjonelle læringsprogrammer kun 15 % innvirkning på prestasjoner i arbeidslivet. Derimot viser studier fra en plattform som tilbyr tilpassede læringsreiser, at 81 % oppnår stor innvirkning på arbeidsplassen etter å ha brukt blandet læring. Dette understreker viktigheten av fleksible, digitale løsninger for kontinuerlig kompetanseutvikling.

Fordeler for organisasjoner

Blended learning gir mange fordeler for organisasjoner. Det legger til rette for kontinuerlig kompetanseutvikling som er uavhengig av tid og sted. Fleksibiliteten gjør det mulig å tilby målrettet læring som raskt kan anvendes i arbeidshverdagen. Dette bidrar til å skape en læringskultur som fremmer både mestring og prestasjon. Kostnader til reise, opphold og bevertning reduseres også betraktelig.

En stor fordel med blended learning er fleksibiliteten til å kombinere ulike læringsmetoder. Vi bruker ofte en halvdigital tilnærming der fysiske moduler kombineres med digitale presentasjoner og treningseksempler. Disse ressursene gir deltakerne mulighet til å lære i sitt eget tempo. Dette gir en fleksibel tilnærming som passer en travel hverdag, samtidig som læringseffekten økes.

Gjennom utvikling av vår digitale kursbank, som inneholder både korte tematiske moduler og fullstendige programmer, kan læring tilgjengeliggjøres for ulike grupper ansatte etter behov. Kursbanken kan enkelt bygges ut over tid ved å hente moduler fra eksisterende programmer, noe som gir organisasjoner muligheten til å skreddersy opplæringen til spesifikke målgrupper.

Erfaringsbasert læring og spirallæring

70-20-10-modellen beskriver hvordan vi best lærer og utvikler oss på jobben. Modellen foreslår at 70% av læringen skjer gjennom praktisk erfaring, 20% gjennom samhandling med andre, og 10% gjennom formell utdanning.

(Modellen er designet av Morgan McCall, Michael M. Lombardo og Robert A. Eichinger, basert på en studie fra 1996.)

Hva betyr dette i praksis?

70% praktisk erfaring:
De fleste ferdighetene utvikles gjennom det daglige arbeidet. Ansatte lærer ved å løse problemer, bruke læring i egen praktisk hverdag og samarbeide med kolleger.

20% sosial læring:
En betydelig del av læringen kommer fra samhandling med andre, som veiledning, mentoring og tilbakemeldinger fra kolleger. Dette kan ofte være i form av etablerte læringsgrupper som følger hverandre i utvikling. Solid Utvikling tilpasser og legger til rette for et utvalg av metoder for å sikre at deltakerne får best utbytte av egen utvikling.

10% formell utdanning:
Den minste delen av læringen skjer gjennom kurs, seminarer og annen strukturert opplæring. Solid benytter ulike variasjoner av onboarding, fysiske kurs, webinarer, en-til-en oppfølging og digitale utviklingsløp og læringsreiser, satt sammen i samarbeid med kunden og deres behov.

Hvorfor er modellen viktig?

Modellen hjelper organisasjoner med å fokusere på de mest effektive læringsmetodene. Den viser viktigheten av å gi ansatte utfordrende oppgaver og støtte fra kolleger, i tillegg til formell opplæring.

70-20-10-modellen gir en forenklet forklaring for prinsipperne bak effektiv læring og utvikling på arbeidsplassen. Ved å kombinere praktisk erfaring, sosial læring og formell utdanning, kan ansatte utvikle seg kontinuerlig og møte krav og forventninger til egen rolleutøvelse. Utviklingsforløp som settes sammen med ulike blandede læringsmetoder, på ulike plattformer og formater, gir god variasjon og egner seg til lederes og medarbeidernes hektiske hverdager.

Eksempelvis kan klasseromsundervisning suppleres med digitale læringsreiser der deltakerne utfordres til å praktisere gjennom treninger, refleksjonsoppgaver og erfaringsutveksling med leder eller læringsgrupper fra kurset.

Effekter av blended learning er mange:

Større fleksibilitet og økt tilgang til læringsmateriell.
Økt interaksjon og samhandling mellom deltakere, ledere og instruktører.
Reduserte kostnader og miljøbelastninger.
Forstyrrer, i mindre grad, den ordinere produksjonen i bedriften.
Skaper variasjon i læringsmetoder som igjen styrker motivasjonen.
Bidrar til at kursforløpet varer lenger og dermed bedre grunnlag for varig læring.

Vi i Solid Utvikling har utviklet ulike metoder der vi benytter blended learning, som vi skreddersyr til hvert enkelt oppdrag.

Ta gjerne kontakt om du ønsker å vite mer!

Bli en sertifisert rådgiver!

randi@oase.io (Randi Heggset) — Sat, 01 Jun 2024 17:15:28 GMT

Styrk din kompetanse som rådgiver gjennom Regnskap Norge sitt sertifiseringsprogram!

Med en arbeidshverdag i endring er du mer enn noen gang kundens nærmeste rådgiver. Gjennom 5 moduler utvikler du trygghet i rådgiverrollen og forbedrer dine kommunikasjonsevner. Du kartlegger dine styrker og lærer hvordan relasjonskompetanse gir økt tillit og skaper større verdi for kunden.

Nytt kull starter 23. september 2024.

Les mer om Rådgiverprogrammet her:

https://www.regnskapnorge.no/akademiet/sertifiseringsprogram/radgiver/

Forhandlinger – et psykologisk spill på lykke og fromme!

Thu, 27 May 2021 18:35:00 GMT

Utfordringene sto i kø for Roosevelts valgkamp, men en utfordring var det ingen i hans stab som hadde forutsett. 3 millioner kopier med bilde av Roosevelt og valgkamptekst hadde blitt trykket uten at tillatelse til å bruke bildet var avklart med fotografen. Da valgkamplederen oppdaget den katastrofale feilen, ble han samtidig klar over at loven tilkjenner rettighetshaver til bildet $1 pr. kopi. I 1912 ville tapet av $3 millioner tilsvare $60 millioner i dagens pengeverdi. Med andre ord, en kostnad Roosevelts kampanje ikke kunne håndtere. Alternativet, å trykke nye 3 millioner kopier, var nesten like lite attraktivt grunnet kostnader og forsinkelser. Se for deg at du nå skal håndtere forhandlingen med fotografen. Hvordan ville du lagt opp denne forhandlingen?

Etter å ha analysert utfordringen nøye sendte valgkamplederen følgende telegram til fotografen; “ Planlegger å distribuere 3 millioner kopier av valgtekst med bilde. Glimrende mulighet for publisitet for fotograf. Hvor mye er du villig til å betale for at vi bruker ditt bilde? Svar ønskes snarest! ” Fotografen brukte ikke lang tid på å returnere følgene svar; “ Setter stor pris på muligheten, men har kun anledning til å betale $250. ”

De fleste lar seg fascinere av hvor enkelt valgkamplederen kom seg ut av den tilsynelatende håpløse situasjonen. Årsaken til det er at selv de mest garvede forhandlere ikke tenker systematisk nok på forhandlinger, forbereder seg tilstrekkelig og gjennomfører forhandlingene etter tydelig definerte strategier. Det handler om ubevisst inkompetanse. De vet ikke hva de ikke kan.

Like uforutsigbart som å spille lotto

Resultatet av mange virksomheters forhandlinger er like uforutsigbare som å spille lotto. Selvsagt er dette en tabloid beskrivelse av temaet, men kanskje ikke så langt fra sannheten allikevel. Dersom du er leder for en virksomhet kan du spørre deg selv følgende; Hvordan (hvis vi har noen) er våre forhandlingsstrategier beskrevet, kommunisert og forankret i organisasjonen? Forankret betyr i denne sammenheng at alle som er involvert i forhandlinger i virksomheten vet målet for forhandlingen, hva som skal forhandles, hva virksomheten definerer som verdi i forhandlinger, hvordan forhandlingen skal gjennomføres og trener regelmessig på dette.

The Carnegie Institute of Technology har publisert en studie der de viser til at emosjonell intelligens, evne til å håndtere relasjoner og evne til å skape tillit utgjør 85 % av menneskers suksess. Kun 15 % kommer fra teknisk kompetanse, utdanning og erfaring.

Begrepet emosjonell intelligens (EQ) ble første gang definert av Mayer og Salovey i 1990, og gjort kjent gjennom Golemans bok; Emosjonell Intelligens , i 1995. EQ handler om å gjenkjenne, forstå, håndtere og styre våre følelser for å forstå oss selv og andre . En fundamental forutsetning for empati og sosial intelligens og bidrar til å foreta bedre valg og skape gode relasjoner. Evnen kan oppøves. Hvilke kriterier ligger til grunn for rekruttering av forhandlingsressurser til deres virksomhet?

Store verdier går tapt grunnet egosentrisk forhandlingsfilosofi.

Økonomidirektøren i en kjent global virksomhet klappet seg selv på skulderen i det han oppdaget at de kunne spare 27 millioner Euro i året på å forlenge betalingsbetingelsene til sine 1900 leverandører med 30 dager. Økonomidirektøren uttalte følgende; “ Det betyr store besparelser for oss, for så lenge pengene er her skal vi jo ikke låne dem i banken ”. Han utalte videre at; “ Vi lager ikke avtaler for å støtte andre virksomheter. For oss er det viktigst at vi får det vi skal bruke til en god pris og å forbedre likviditeten ”. I et egosentrisk perspektiv har økonomidirektøren rett. Det er store besparelser som vil forbedre likviditeten. Spørsmålet er; Hvem må betale for denne besparelsen? Jo, det er selvsagt de 1900 leverandørene, som i gjennomsnitt, har langt dårligere rentebetingelser på sine lån enn den store globale virksomheten. Her er det åpenbart at den globale virksomheten vil påføre sine leverandører betydelige kostnader og forringe tilliten mellom partene. De leverandørene som får størst problemer vil søke seg ut av relasjonen så snart det er mulig.

Med bistand og ny innsikt ble den globale virksomheten satt inn i andre måter å tenke på. Hva om vi kunne forbedre likviditeten uten at leverandørene må betale for det? For eksempel kunne vi heller betale leverandørene på forskudd. Ettersom vi har bedre rentebetingelser enn leverandørene kan vi dele differansen mellom deres og våre rentebetingelser. Resultatet ble en besparelse på 47 millioner Euro !

Hvorfor er dette så vanskelig å få til i praksis?

Resultatet i situasjonen beskrevet ovenfor kan virke innlysende og logisk. Det handler om å identifisere, kapitalisere og fordele merverdier sammen med din forhandlingspart. Hvorfor er dette så vanskelig å få til i praksis? Førts og fremst handler det om de filosofiske betraktningene vi legger til grunn for våre for våre forhandlingsstrategier. Vi er mer opptatt av vår egen bunnlinje og virksomhetsmål enn motpartens. Dernest handler det om individuelle forhandlingsferdigheter, relasjonell kompetanse og emosjonell intelligens. I eksemplet med den globale virksomheten er partene avhengig av å utvise full tillit slik at de kan identifisere potensialet gjennom å dele sine økonomiske variabler. I tillegg må prinsipper for fordeling av merverdier være avklart slik at partene ikke havner i en klassisk nullsumsforhandling (en av partene vinner ved å ta av den andres marginer).

Tillit – enklere sagt enn gjort

Manglende tillit begrenser muligheten til å hente ut potensialet i forhandlinger. Og potensialet er stort! I Aftenposten 22. september 2013, og i jubileumsutgaven av Ledernytt i desember 2013, publiserte vi resultatet av en studie, i samarbeid med Copenhagen Business School og professor Keld Jensen, der vi viser til at:

Mange virksomheter har ikke oppdaget at fokus på- og utvikling av tillit er et kraftfullt verktøy, som gir store konkurransefordeler. Tillit handler om kongruens mellom ord og handling. Og ja, man kan utvise tillit i forhandlinger uten å være naiv. Så lenge ingen er villig til “å betale første runde i baren” blir det ikke rare festen!

Forfatter Morten Andresen

Daglig leder & Partner i Solid Utvikling AS

Første gang publisert i Ledernytt 2015

Konflikter på arbeidsplassen

Sun, 27 Jan 2019 19:38:00 GMT

Dette er en fiktiv historie, men den beskriver flere elementer av hva som kan oppstå på en arbeidsplass. Det kan hende at verken Tore eller Anders engang husker hva som startet denne konflikten. Kanskje det var en uenighet som ikke ble håndtert godt? Etter hvert ble det mer og mer fokus på personlighet og atferd enn selve saken. Nå har dette eskalert til å bli personlig og fastlåst og til å være åpenlyst fiendtlig.

Eksempelet er ikke uvanlig. Hva er det som gjør at konflikter som dette oppstår? Hva kan bidra til å forebygge og håndtere konflikter? Temaet «konflikter» er stort og har mange dimensjoner og detaljer. Her er noen tanker og bidrag jeg vil dele fra mine erfaringer som medarbeider, leder, kursholder og foredragsholder med å jobbe med konflikter på arbeidsplassen.

Konsekvenser av konflikter på arbeidsplassen

Individuelle konsekvenser av konflikter varierer. Det er for det første avhengig av omfang og intensitet, men også av hvordan hver og en ser på og takler en konflikt. Det subjektive gjør håndtering av konflikter enda mer komplekst da vi har ulike terskler for når vi opplever konflikter. Noen mister fokus, motivasjon, gruer seg til å gå på jobb og opplever stress, mens andre blir syke. Alle ansatte må håndteres med utgangspunkt i at vi er ulike. Samtidig er det forventet at vi må tåle noe belastning hvis dette kan ses på som alminnelig forventet på arbeidsplassen.

Et eksempel kan være at en arbeidstaker kan oppleve det som en belastning hvis en leder gir en krass tilbakemelding på arbeidsplassen. Det er forventet at en leder kan gi en tilbakemelding til en ansatt hvis det er nødvendig for å korrigere. Dette må altså en ansatt tåle. Hvis tilbakemeldingen derimot gis på en måte som ikke er akseptabel eller forventet fra leder, vil dette være utenfor det en ansatt kan regne med. Her vil det ikke gjelde en tåleplikt, men vel så viktig er det at det handler om kommunikasjon. Nyanser i forståelsen av hva som er greit og ikke greit i forhold til lovverket kan være komplisert, da det ikke fremkommer så tydelig hvor grensene går. Da blir det fort mye synsing og reaksjoner på bakgrunn av følelser. At det er ulike grenser for hva hver ansatt tåler, gjør konflikthåndtering enda mer komplisert. Det kreves kunnskap, forståelse og ikke minst ferdigheter til ulik håndtering av mennesker. Her har mange ledere en del å jobbe med.

Kunnskap om konflikter, rettigheter, plikter og ansvar på arbeidsplassen, kan variere veldig. Kunnskap om rettigheter, plikter og ansvar kan bidra til en felles forståelse for hva som gjelder og hvordan en skal vurdere gråsoner. Men jeg ser også at parter i konflikt bruker regelverk til støtte for sitt syn, sin argumentasjon og for å svekke den andre part sin posisjon.

Dette er ikke spesielt konstruktivt når det gjelder kommunikasjon og samspill mellom mennesker på arbeidsplassen. Her har vi mer tro på mellommenneskelig forståelse og ferdigheter snarere enn de harde fakta og juridisk argumentasjon.

Konsekvensen av konflikter for bedriften kan bli et dårligere arbeidsmiljø i form av økt mistrivsel, lavere motivasjon der janteloven råder og baksnakking er en del av kulturen, i stedet for å utvikle en kultur der alle aktivt bidrar til å utvikle hverandre til å bli bedre, støtte hverandre og unne hverandre suksess. Det er langt mer stimulerende, motiverende og produktivt.

Den økonomiske konsekvensen for virksomheten kan være synkende produktivitet, økt sykefravær, uønsket turn-over, økte kostnader til rekruttering, dårlig omdømme etc. Alt dette er unødvendige kostnader som gjør at virksomheten tærer på sine marginer.

Hva skjer på norske arbeidsplasser?

I konflikter er det ofte lite konstruktiv adferd og kommunikasjon fra og mellom partene. I historien med Tore og Anders kan en typisk se for seg hvordan mangelfull eller dårlig kommunikasjon preger forholdet mellom dem. Klimaet på arbeidsplassen kan lett bli påvirket negativt av andres konflikter. For dere som har vært i arbeidslivet en stund, vil dere også sikkert kjenne igjen at det nå sannsynligvis er mer baksnakking kollegaer mellom om Tore og Anders. Dette kan ende opp med et miljø der ryktespredning og sladder råder som en del av arbeidshverdagen.

Ved å innta et annet perspektiv kan vi lettere gjenkjenne at vi reagerer etter kjente mønstre. Perspektivet fra utsiden kan gjøres kjent gjennom tilbakemelding fra kollegaer hvordan adferden påvirker dem og i hvilke situasjoner dette er. Det er nyttig selvinnsikt som kan bedre forståelse og kommunikasjon fremover. Det er ikke alltid lett å identifisere eget reaksjonsmønster i konflikter og da kan andres observasjoner bidra til økt selvinnsikt rundt dette.

Vi er langt snillere med oss selv når det gjelder å forklare årsak til handling og adferd. Vi forklarer ofte suksess med egne bidrag og ferdigheter, og nederlag med ytre omstendigheter og/eller uflaks. Slik selvfavoriserende attribusjon gjelder oss alle i større eller mindre grad. Vi kjenner jo selv til motivasjon og årsak til våre handlinger, og tolker motivasjon til den adferden vi observerer fra andre.

Studier indikerer ofte at så mange som 70-80 % av deltakere svarer at de er bedre enn gjennomsnittet. Statistisk vil det selvfølgelig ikke la seg gjøre, men dette skyldes våre positive illusjoner om oss selv. I noen studier har deltakerne til og med fått informasjon om effekten av positive illusjoner på forhånd og likevel svarer de at deres svar uansett er mer objektive enn gjennomsnittet. (Ronin 2002)

Vi har en tendens til å favorisere oss selv og positivt fremheve egen tenkning. Dette gjelder også i forhold til de som er oss nære og de vi føler en tilhørighet til. Det er ikke rart at vi da støtter hverandre når det oppstår konflikter og at allianser oppstår. Dette kan være noen av grunnene til at vi tolker, misforstår og opplever virkeligheten fra vårt eget ståsted.

I historien over med Tore og Anders, vil typisk begge tilskrive den andre mer skyld og tillegge den andre personligstrekk som årsak til den adferden og de handlinger som de opplever fra den andre. Ingen av dem er spesielt opptatt av å se situasjonen fra den andres ståsted. Dette er et utslag av det psykologiske begrepet «fundamental attribusjonsfeil» (Ross 1977). Dette ser vi ofte i fastlåste konflikter på arbeidsplasser. Tore kan for eksempel forklare at han reiser seg og går fra lunsjen fordi han ikke vil at det skal bli en ubehagelig stemning. Når han derimot forklarer hvorfor Anders reiser seg og går, kan han mene årsaken er at Anders mangler folkeskikk og opptrer umodent.

Det kan lett oppstå konflikter når vi opplever at den andre ikke ser hvordan ting henger sammen og oppfatter virkeligheten på en feil måte i forhold til vårt eget syn. Dette kan igjen påvirke hvem vi mener har mest skyld, hvor årsaken kommer fra og hvem som bidrar mest til en konflikt. Her blir det lett å skylde på den andre som årsak til konflikten, og kreve at det er den andre part som skal bidra mer enn deg selv for å løse konflikten. Vi vet mest om egen motivasjon som årsak til våre handlinger og vi tolker andres motivasjon som årsak til den adferden vi observerer.

Forebygging og håndtering av konflikter

Det er mange tiltak som kan bidra til å forebygge og håndtere konflikter. Nedenfor kommer noen punkter jeg har erfart har hatt positive effekter, selv om det ikke er ment som en oppskrift eller uttømmende tiltaksliste over hva som er klokt.

1. Selvinnsikt gir bedre utsikt!

Økt innsikt i egen adferd og hvordan det påvirker andre kan øke mulighetene for bedre kommunikasjon og samarbeid. Mer bevissthet om egen adferd og hvordan du reagerer kan bidra til at det er lettere å regulere seg selv i forhold til andre mennesker. Økt emosjonell intelligens kan utvikles ved hjelp av refleksjon, trening og erfaring. Ved å bevisstgjøre dette på arbeidsplassen kan man ta bort mye av kimen til irritasjon, frustrasjon og konfrontasjon. Det kan også bidra til bedre kommunikasjon og en mer konstruktiv håndtering av ulikheter og uenighet. Økt bevissthet om seg selv og i relasjon til andre kan gi bedre forståelse, toleranse og aksept for ulike tanker, følelser, erfaringer og adferd. Mitt arbeid med å jobbe med relasjonsbevissthet- og kompetanse i bedrifter, har gitt meg sterke positive opplevelser der mange virkelig ser seg selv med andres øyne og gjør hensiktsmessige tilpasninger av egen adferd i gitte situasjoner. Resultatet av tilpasset adferd blir ofte opplevd som bedre for begge parter. Vi ser at emosjonell intelligens kan utvikles gjennom forståelse og trening.

2. Konfliktforståelse

Gjennom mer kunnskap og forståelse for hva som bidrar til konflikter og hvordan vi reagerer, kan man øke muligheten for mer forståelse og bedre kommunikasjon. Hva skjer med oss mennesker i konflikt? Kunnskap, refleksjon og trening rundt temaet kan bidra til å unngå de fallgruvene som gjør at uenighet og forskjellighet får eskalere til mer fastlåste konflikter.

3. Samspillsregler

Et fundament for god kommunikasjon og utvikling på arbeidsplassen er å ha en god tilbakemeldingskultur. Det betyr en åpen kultur der alle kan gjøre hverandre gode og alle gjør det med en god hensikt. Dette er uavhengig av om det er positive tilbakemelding eller utviklingsområder. Knyttet til den gode tilbakemeldingskulturen er også gode samhandlingsregler. Hvordan skal dere forholde dere til tilbakemeldinger og kommunikasjon med hverandre? Hvordan skal vi håndtere uenighet og konstruktiv kritikk? Erfaringer viser at ansatte og ledere, som har prosesser som gjør at de finner ut hvordan de best skal samarbeide, opplever prosessen i seg selv som forebyggende mot konflikter. Dette kan være utfordrende og kan ta tid, men det er konfliktforebyggende og stimulerende i et arbeidsmiljø hvis dette gjøres på en god og systematisk måte.

4. Kompetanse til å håndtere konflikter

Dette handler mye om forståelse og kommunikasjonsferdigheter. Forståelse gjennom kunnskap og selvinnsikt og hvordan vi påvirker våre relasjoner kan påvirke vår samhandling på arbeidsplassen til det bedre. Det hjelper lite med verktøy, metoder og teknikker for konflikthåndtering hvis en ikke også forstår hva man bruker og hvorfor det har effekt. Det hjelper heller ikke å forstå det hvis du ikke har nødvendige relasjonelle ferdigheter til å faktisk håndtere det – godt hjulpet av hensiktsmessige metoder for en konstruktiv håndtering av uenighet og forskjellighet i verktøykassen. Selv om det er arbeidsgivers ansvar å legge til rette for et godt arbeidsmiljø og til å håndtere konflikter, er det også alle ansattes ansvar å bidra til et godt arbeidsmiljø.

Det lønner seg!

Økt forståelse kan bidra til både forebygging og håndtering av konflikter. Konstruktiv håndtering av uenighet kan også føre til økt kreativitet og stimulere til nytenkning og utvikling. Når man kjenner hverandre bedre i forhold til hvordan man tenker og hvordan man reagerer, kan også relasjonene styrkes på arbeidsplassen. Vi opplever at ansatte blir mer tålmodige og tolerante. Det er ikke alltid slik at vi kan forklare økt motivasjon, lavere sykefravær, bedre arbeidsmiljø og økt produktivitet med bedre kommunikasjon og konstruktiv konflikthåndtering, men det er lite tvil om at det kan være en sammenheng. Med andre ord – arbeid med dette kan gi mer på bunnlinjen!

Geir Lasse Andresen

Jurist & Partner i Solid Utvikling AS

Første gang publisert i Ledernytt 2017

Forhandlingskompetanse

Mon, 28 Sep 2015 07:43:00 GMT

Er forhandlinger en kjernekompetanse i din virksomhet?

Gjennom min erfaring med leder- og medarbeiderutvikling gjennom årene, ser jeg er ofte personer som ikke alltid er bevisst på når de forhandler eller om de faktisk forhandler. Med mindre de er i konkrete forhandlingssituasjoner med innkjøp, salg, oppgjør, kontrakter, lønnsforhandlinger med mer, opplever jeg mange som overser at mye av vår kommunikasjon handler om ulike måter vi påvirker hver andre på. Dette gjelder internt i en bedrift så vel som eksternt med omverdenen og kunder/leverandører.

Alle som forhandler i en virksomheten er ikke nødvendigvis samkjørt i måten å gjennomføre forhandlinger på verken forhandlingsfilosofisk eller atferd i møte med den annen part. Resultatet kan bli forskjellige ut fra hvilke personer som gjennomfører selve forhandlingen. Det er sjeldent kost å møte en virksomhet som plasserer forhandlingskompetanse som en av virksomhetens kritiske kjernekompetanser. Dessverre er det vanlig å møte ledere og fagpersoner som ikke kan svare på hvordan virksomheten har forankret og implementert forhandlingsfilosofi- og strategi. Når vi vet hvilken betydning denne kompetansen kan ha for en virksomhet, er det merkelig at dette ikke implementeres på lik linje med andre betydningsfulle strategier innenfor HR-, kommunikasjon og øvrige forretningsstrategier.

Forhandlingskompetanse kan avgjøre om du får viktig kontrakt, et stort salg eller om du vurderes som mer kompetent og profesjonell.

Konsekvenser av å fortsette som før Jeg møter mange forhandlere med årelang erfaring. Masse erfaring har selvfølgelig mange fordeler, men det har også mange ulemper. Det ser jeg spesielt når jeg trener erfarne forhandlere i å utvikle sin kompetanse, eller når jeg møter dem i egne forhandlinger. Det er mange dyktige mennesker som også utvikler egen kompetanse i tillegg til å bygge på erfaringer. Samtidig er det alltid noen som mener at de ikke trenger det fordi de har mange års erfaring.

Utvikling av kompetanse er definitivt noe mer enn erfaringer! Jeg tenker begge deler er nyttige for kompetanseheving. De som imidlertid lener seg tilbake på mange år med erfaringer, stenger også for å gjøre noe annerledes enn det de allerede gjør fra før. Mange gjør det samme som før men forventer andre eller bedre resultater. Samtidig lurer de på hvorfor ting låser seg eller undres over hva som skal til for at den andre part skal overbevises. Her det lønne seg å tenke nytt og utfordre mønsteret egen atferd og interne prosesser som en del av kulturen.

Forhandlingskultur i offentlige anskaffelser

Gjennom offentlige anskaffelser må partene forholde seg til et komplekst regelverk og formelle prosesser. Jeg erfarer, gjennom mitt arbeid med offentlige anskaffelser, at prosess og regelverk av og til stenger for de gode avtalene for begge parter.

Forhandlingskompetansen varierer stort både på innkjøpssiden og på leverandørsiden. En ting er å vite når du kan velge forhandlet prosedyre, en annen ting er kompetanse til den faktiske forhandlinger med en eller flere parter. Jeg ser at partene av og til stenger unødvendig for gode løsninger i frykt for å gjøre feil eller bryte viktige prinsipper som gjelder i offentlige anskaffelser. Det lar seg gjøre å forhandle frem bedre avtaler og samtidig ivareta prinsipper som konkurranse, likebehandling, forutberegnelighet, etterprøvbarhet og god forretningsskikk.

Formålet med reguleringen av offentlige anskaffelser er å bidra til økt verdiskapning i samfunnet ved å sikre mest mulig effektiv ressursbruk ved offentlige anskaffelser. Min mening er at det er mer fokus på prosess og prinsipper enn til å bidra til økt verdiskaping i samfunnet. Det fører til at innkjøpssiden ender opp med å sammenligne innkomne tilbud og utfordrer prisen og andre betingelser. På fagspråket vil dette være et nullsum-spill der den ene parten tar sin del av kaken på bekostning av den andre. Det er ikke noe i veien med å få en god pris, men hvis det er det første eller eneste forhandleren adresserer i en forhandling, kan de gå glipp av andre verdifulle løsninger. Jeg erfarer innkjøpsorganisasjoner som har full kontroll på prosess og regelverk, men som kan ha en ensformig forhandlingskompetanse når de utfordrer leverandørene. Den måten flere forhandler på passer best der det er generiske varer eller med mange like leverandører.

Mange innkjøp egner seg godt til åpne eller begrense anbud. Det blir spennende å følge utviklingen av de forestående forenklingene av reglene for offentlige anskaffelser og hvordan de faktiske forhandlingenegjennomføres fremover. Vil det føre til mer ressursbruk og til flere gode avtaler eller handler det stort sett om at alle må endre sine rutiner, maler og prosedyrer? Når det er gjort og det kommer nye veiledninger, hvordan sikrer virksomhetene at de ikke bare fortsetter som før når de forhandler? Jeg vil påstå at det er mye å hente i mange flere tilfeller enn det som gjøres i dag. De som forbereder sin virksomhet til fremtidens forhandlingsmuligheter, vil komme bedre ut uavhengig av hvilken side av bordet de tilhører.

Samarbeidsorientert vinn-vinn i praksis?

Det er stor forskjell på å kommunisere et ønske om en samarbeid og selve opplevelsen av å møte virksomhetens representanter i konkrete forhandlinger. Jeg hører ofte at samarbeid og vinn-vinn ligger til grunn i forhandlinger som en selvfølge, men betydningen av å trene på hvordan dette gjøres i praksis blir undervurdert. Det er ganske typisk å se at uttalelser og intensjoner om samarbeid blir til krav-mot-krav etter kort tid i forhandlingen. Partene graver seg ned i egne posisjoner og argumenterer hardt for egne krav og behov. Forhandlinger har både samarbeid- og konfliktdimensjoner. I tilfellene over går partene rett i den delen av forhandlinger som er konfliktfylt. Da blir det fort fastlåst og det tar unødvendig lang tid å komme til enighet. I beste fall et kompromiss eller en mekling. Dette ser jeg en del av i forhandlinger med partene i arbeidslivet.

Hva vil prege en kultur med forhandlinger som kjernekompetanse?

Det er nødvendig med en solid forankring for endre en bedriftskultur. En bærekraftig forhandlingskultur må forankres på toppen og det må sikres eierskap for alle berørte i virksomhetene, på lik linje med øvrig endringsarbeid vi kjenner til. Selv der ledelsen ikke har prioritert denne kjernekompetansen, vil det uansett være noen av de ansatte eller enkelte ledere som gjennomfører en vinn-vinn filosofi i møte med kunder. Forskjellen er at det vil være tilfeldig, lite strategisk og planløst. Man får rett og slett ikke hentet ut fullt potensiale ved å la kulturen leve og merkes hos alle.

Potensialet kan hentes ut med en felles filosofisk forståelse og tilnærming i forhandlinger men også hensiktsmessige verktøy og individuelle ferdigheter.

En virksomhet som har fokus på utvikling av ferdigheter kan utfordre tradisjonstenkning og søke forbedringer av både prosesser og individuell kompetanse. Som det vil være i alle typer kulturendringer.

Gjennom etablering av en kultur for utvikling av ferdigheter gjennom simulering, trening og tilbakemeldinger, vil grunnlaget for en mestrings- og prestasjonskultur være til stede. Dette vil bidrar til økt kreativitet, færre fastlåste forhandlinger, mer effektive prosesser og bedre resultater. De går inn for å se om det er mulig å skape økte verdier i større grad enn å starte forhandlingen med å kjempe om marginene til hverandre. Tradisjonelle forhandlere har en tendens til å være litt undrende til det å lete etter andre måter å forhandle på.

De som gjør noe annet og merker at dette virker, vil få økt mestringsopplevelse og trygghet. Det igjen fører til økt overbevisningskraft. Denne tryggheten skal ikke brukes til å argumentere hardere eller å fremstå som tøffere, men trygghet øker tillit og gir bedre gjennomslagskraft som oppleves bedre av din forhandlingspart.

Hver enkelt vil bli mer bevisst på egen atferd, ferdigheter og egen påvirkningskraft. Da blir det enklere å tilpasse kommunikasjon og forhandlingsstil i kommende forhandlinger basert på hvem du møter. Det er viktig å bruke de riktige personene basert på hvem du møter. Av og til er det riktig å bytte forhandlere hvis det vil være en bedre tilpasning til den andre part. Noen ganger er det klokt å benytte en som har noenlunde lik profil som den andre part, andre ganger er det klokt å bruke en person som virker som en motpol for å skape det beste resultatet. Hvis alle har kompetanse til å tilpasse egen atferd til den de møter, vil dette ikke være like nødvendig.

En leder blir ikke god i forhandlinger bare fordi det er forventet i rollen. En innkjøper blir heller ikke god i forhandlinger selv om prosess og regelverk sitter ut i fingertuppene.

Effekter av økt forhandlingskompetanse i virksomheten

Når virksomheten etablerer en felles strukturert måte å forberede seg på, sikrer det forutberegnelighet og grundigere analyser slik at det ikke bare handler om personlighet og erfaringer hvilket resultat som oppnås når representanter for virksomheten møter andre til forhandlinger. Når det i tillegg utvikles individuelle ferdigheter som er avgjørende for god gjennomføring av forhandlinger, vil det kunne bidra til et kollektivt løft i forhandlingskompetanse. Dine forhandlingsparter vil merke en profesjonalisering av virksomhetens forhandlingskompetanse. Det alene skaper tillit og trygghet som øker viljen til inngå avtaler. Dette er en profesjonalisering som oppleves som vinn-vinn og ikke en utvikling som skal bidra til å bli enda tøffere til å ta marginer fra andre.

Se for deg en organisasjon der alle leter etter bedre avtaler med økt verdiskaping for begge i stedet for kun å kjempe om den beste avtalen for seg selv. Det vil selvfølgelig ikke alltid være mulig å realisere økt verdiskaping, men dette vil skje i større grad enn tidligere som følge av økt kompetanse og ferdigheter til å skape, finne og realisere flere eller andre verdier enn det man tradisjonelt forhandler om. Det kan også innebære å lete etter effektivisering og reduksjon av kostnader sammen på andre måter enn før.

Leverandører eller selgere i virksomhet med fokus på forhandlingskompetanse og ferdigheter, vil kunne fremstå som tryggere, mer kompetente og med mer gjennomslagskraft uten å oppleves som «typisk selger». De vil vinne flere anbud gjennom å økt kompetanse til å synliggjøre det mest økonomisk fordelaktige tilbudet overfor innkjøpere. Dette vil være økt verdi for både selger og for kjøper. Leverandører kan miste færre kontrakter og innkjøp kan få bedre avtaler uten nødvendigvis et ensidig fokus på prisreduksjon. Økt informasjonsflyt gjennom åpenhet og tillit vil føre til bedre behovsavdekking og bedre leveranser. Økt kreativitet kan også være en følge av fokus på kollektiv utvikling og nytenkning.

Forhandlingspartene kan korte ned tiden til forhandlinger gjennom å bli mer effektive. I forhandlinger mellom partene i arbeidslivet kan færre saker kan gå til mekling på grunn av økt tillit og informasjonsflyt. Etter avtaleinngåelse skjer det tidvis at forhandlingsparter bruker tid og ressurser på uenighet om hva som faktisk skal leveres i henhold til det som er avtalt eller kontraktfestet. En virksomhet med en sunn forhandlingskultur kan redusere risikoen for konflikter i tiden der inngåtte kontrakter skal gjennomføres.

Bedret omdømme og bedre økonomiske resultater

Partene eller virksomheten kan oppleve et bedre omdømme som følge av at omverdenen møter deres ansatte med en mer ensartet og god tilnærming til forhandlinger.

Dette gjelder i større grad fordeler for deg og din virksomhet, men oftere også for de partene du forhandler med. Bedre omdømme kan øke din salgskraft, øke tiltrekningskraft gi deg bedre betingelser med mer.

Spar penger!

I forhandlinger mellom arbeidsgiver og fagforeninger kan økt tillit bidra til at møter og prosesser tar kortere tid. Tid er penger! Det er trist å se virksomheter som bruker så mye ressurser internt til forhandlinger mellom partene i arbeidslivet som tar unødvendig lang tid. Satt på spissen så spiser de opp selskapets midler fra innsiden. Partene er avhengige av hver andre og prosessene er nødvendige, men det er ofte altfor ressurskrevende å få partenes krav og behov til å møtes på en effektiv måte.

Det tar tid å bygge en bærekraftig forhandlingskultur, det er også noe som må prioriteres i den hektiske hverdagen. Men en bærekraftig virksomhet med en forhandlingskompetanse i alle ledd vil også være verdt det! Gode forhandlinger med kompetente mennesker kan være givende, lærerike og verdiskapende. Jeg vet hvilken innstilling og forhandlingsstil jeg vil se hos min forhandlingspart for å få gode avtaler – vet du?

Forfatter Geir Lasse Andresen