Hva er konflikt?
Konflikter kan en grovt skille mellom saks- og personkonflikter. Sakskonflikter er problem eller uenighet på et saklig, faglig eller profesjonelt plan som ikke er personlig. Sakskonflikter kan gå over til å bli personkonflikter der sak kan bli underordnet de personlige motsetningene som nå oppleves. Partene ser på hverandre som motstandere. Det er personkonflikter som oppleves som de mest fastlåste og da stilles det større krav til håndtering og eventuell mekling mellom partene. Konflikter kan også være positive og skape endring og nye muligheter. God konflikthåndtering kan også gi resultater for partene eller arbeidsmiljøet som kan føre til en bedring av arbeidsmiljøet i forhold til hvordan det var før eller under en konflikt.

Konsekvenser av konflikter
Statistikk viser at ansatte opplever ca 27 % konflikter ansatte mellom. Konflikter mellom leder og ansatt viser et tall på nærmere fire av ti. (Levekårsundersøkelsen 2006)

Vi mennesker reagerer forskjellige på konflikter. Noen opplever ikke å være i konflikt mens andre har sterke reaksjoner. De individuelle reaksjonene kan være mange men det er vanlig med anspenthet, angst, usikkerhet, sinne, uro, magetrøbbel, hodepine, depresjon, søvnløshet, dårligere selvfølelse og følelsen av å ikke mestre.

For bedrifter kan konflikter føre til sykefravær, flere konflikter, dårlig rykte, dårligere arbeidsmiljø, mindre kreativitet og effektivitet. I tillegg kan bedriften miste dyktige medarbeidere som ikke trives i et dårlig arbeidsmiljø. Alle disse faktorene er økonomiske konsekvenser. Arbeidsgiver kan få mange gode effekter av å sørge for bedre kunnskap og kompetanse innenfor konflikthåndtering og konfliktmekling. Dette er enda mer viktig i dagens arbeidsliv som preges av mye omstillinger og nedbemanninger. Bedrifter i slike faser opplever ekstra spenninger og konflikter.

Krav til arbeidsmiljøet
Det er arbeidsgivers ansvar å sørge for å verne alle arbeidstakere mot uheldige psykiske og fysiske belastninger. Etter arbeidsmiljøloven har også arbeidsgiver plikt til å sørge for at ikke arbeidstakere utsettes for trakassering og utilbørlig opptreden.
Hvis man skal jobbe forebyggende med konflikter i arbeidslivet så bør bedriften ha rutiner og prosedyrer for håndtering av konflikter. Arbeidsgiver sørger for å ha rutiner for eller systematiske tiltak for å avdekke overtredelser av krav fastsatt i medhold av arbeidsmiljøloven. I større bedrifter er det mer nødvendig med rutiner og ikke bare tiltak. Aller bør ha spilleregler for hvordan de skal ha det hos seg, hvordan de skal kommunisere og hvilken adferd som er akseptabel og ikke akseptabel. Spilleregler bør være et minimum hvis de ønsker å forebygge konflikter på arbeidsplassen. Har arbeidsgiver og arbeidstaker mer kunnskap og bevissthet rundt konflikter og mobbing, så kan det alene være mer konfliktdempende. Leder må selv ha kompetanse til å håndtere mennesker eller la andre håndtere konflikten hvis leder ikke selv har kompetansen. Ikke velg å la være! Unnfallende ledelse kan gi grobunn for enda flere konflikter i arbeidsmiljøet.

Konflikthåndtering og konfliktmekling

En leder som håndterer eller mekler en konflikt på en god måte, kan bidra til økt trivsel og en bedring av arbeidsmoral og effektivitet. Lederen vil også mest sannsynlig bli enda mer respektert hvis arbeidstakerne opplever at sjefen takler konflikter på en god måte. En leder som takler en konflikt på en dårlig måte eller unnlater å takle en konflikt, vil kunne oppleve å miste respekt og bidra til et enda dårligere arbeidsmiljø. For leder er det viktig å vite at manglende kunnskap og kompetanse til å ta tak i konflikter kan ha alvorlige konsekvenser for arbeidsmiljøet. Leder kjenner ikke nødvendigvis til hva som er en konflikt eller vet ikke hvordan man skal håndtere det. Da er det lettere å la være, håpe at det går over, at partene selv ordner opp eller håndtere det på en slett måte. Det handler om å håndtere folks følelser, ikke alltid bestemme hvordan parten skal ha det på arbeidsplassen.

En mekling der leder kaller inn partene uten planlegging og kompetanse, ender ofte med at leder halser etter forklaringene til begge partene underveis. Enten har leder en mening om hvem som er årsaken til konflikten fra før eller så dannes denne meningen underveis i møtet. Da ender det ofte med at leder har en mening om hva løsningen skal være. En vanlig løsning er at leder fatter en beslutning som for eksempel: ”du skal nå slutte med dette og du må ta hensyn til dette!”

Leder har lederhatten på og bestemmer hvordan han eller hun vil at partene skal ha det videre på arbeidsplassen.. Konflikten blir ikke nødvendigvis løst ved at to parter blir pålagt å være fra hverandre eller ikke snakke sammen. Partenes følelser i konflikten er jo fremdeles ikke håndtert og de kan befestes eller forsterkes etter en slik håndtering. Spesielt hvis minst en av partene opplever å ikke bli hørt, trodd eller fått rett under leders håndtering av saken. Da har konflikten kanskje blitt enda verre og det er stor sannsynlighet for at begge parter nå prater med andre i arbeidsmiljøet. Nå søker man støtte fra andre og nye allianser kan skapes. Lederens håndtering av saken kan nå få dramatiske konsekvenser for arbeidsmiljøet i etterkant.

Det kan være forståelig at leder til slutt må fortelle hva som er akseptabelt og forventet av partene hvis de ikke klarer å oppføre seg eller jobbe sammen. Dett bør være en siste løsning hvis partene ikke viser vilje til å være med å løse konflikten.

En mekling der lederen eller andre er objektive tilretteleggere for partenes egne løsninger er en helt annen form og stiller mer krav til lederen i forhold til kunnskap og kompetanse til å gjennomføre en mekling. En konflikt er preget av sterke følelser og det er håndteringen av disse følelsene som danner grunnlaget for å komme videre med at partene finner løsninger. Dette trenger partene hjelp til gjennom å bli styrt gjennom ulike faser i en prosess. Opplever partene selv å ha kommet med løsningene er det lettere for dem å være fornøyd med løsningen. Det igjen kan ha adskillig mer gunstig effekt på arbeidsmiljøet i etterkant av meklingen hvis ingen av partene er misfornøyd med verken løsning eller selve lederens håndtering av konflikten. 
 
Fasene i konfliktmekling
Meklere gjennomfører mekling ut fra bestemte faser. Mekler skal legge til rette for en prosess slik at partene selv skal komme frem til løsninger. Det er noe grunnleggende forutsetninger som må være tilstede for å kunne mekle. Meklingsrommet skal være fortrolig og ikke refereres fra. Mekleren må være nøytral og objektiv. Meklingen skal være frivillig. Her følger en enkel beskrivelse av fasene i en vanlig meklingsmetode:

Først er det en forberedende og innledende fase der mekler må fortelle grunnlaget for møtet, gi spilleregler for adferd og kommunikasjon, og fortelle om prosessen de skal gjennom.

Deretter kommer en fase der begge partene får fortalt om sin opplevelse av saken. Her får partene frem sine følelser, reaksjoner, opplevelser, fakta og behov. I denne fasen kommer det ofte utbrudd som mekler må håndtere ut fra gitte spilleregler. Vær lyttende og interessert uten å ta parti.
Når partene har fått frem sin historie, kommer en fase for utsjekking og ansvarliggjøring. Her kan mekler spille på partenes empati, erkjennelser og innrømmelser. Partene må ansvarliggjøres for sin egen rolle og bidrag i konflikten og for løsninger.. Bygg på empati og forståelse, følg opp erkjennelser, ros selvkritikk og ansvarliggjør partene for egen adferd. Det kan være utfordrende for mekler å ikke la seg styre av at partene fort kan skifte tema i denne fasen. Be partene om å konkretisere behov og konsentrere seg om fremtid. Spiller mekler på felles interesser og behov er det større sannsynlighet for at partene forenes og erkjenner den andres behov.

Løsningsfasen følger etter dette. Vær forsiktig med å gå inn på løsninger for tidlig. Det er ikke sikkert partene er klare for å bidra med løsninger hvis man har gått for fort frem i de tidligere fasene. Har det vært noen erkjennelser, selvkritikk, forståelse eller empati som mekler har bygget på fra før, kan det være grunnlag for at partene får frem løsningsforslag. Her kan mekler bygge på felles interesser og behov, rose bidrag og høre hva den enkelte ønsker i fremtiden. Spill ut scenarioer og hør om det er mulig å få det til med hver av partene.

I avtalefasen må det komme frem klart hva partene har blitt enige om. Skal det være noe skriftlig? Skal det kommuniseres hva som ble resultatet eller skal det være konfidensielt? Det er viktig å avtale hvordan partene skal forholde seg til avtalen og til eventuelt nye episoder. Legg inn en evaluering i avtalen slik at alle kan evaluere hvordan det faktisk har gått. En god avslutning på meklingen kan være gi partene ros for å ha kommet frem til en god løsning. Gi oppmuntring for deres bidrag og vilje til å søke løsning. Støtt opp med å si at du har tro på at de vil gjennomføre sin del av avtalen.

I mekling kan det forekomme mange ulike følelser og reaksjoner.. Ingen mekling er lik men fasene er like. Konflikthåndtering og mekling krever utvilsomt trening, men det er definitivt verdt for alle bedrifter å avsette tid og ressurser til å bli bedre på dette. Det er nemlig ikke så enkelt som beskrevet ovenfor.


Skrevet av jurist Geir Lasse Andresen, Solid Utvikling AS
Publisert i Rica-bladet nr 1 - 2009